240年前的18世紀60年代，工業(yè)革命在英國發(fā)源。經(jīng)過200多年工業(yè)革命的洗禮，西方國家在產(chǎn)品研發(fā)方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國家。但早期的產(chǎn)品研發(fā)主要集中于發(fā)明上，如電燈的發(fā)明用于照明，或者發(fā)明新型的生產(chǎn)設(shè)備用于提高生產(chǎn)效率。
真正面向消費者的產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)推福特開發(fā)的“工薪階層買得起的汽車”。1908年8月12日，第一臺福特T型小汽車在底特律出廠。因為采用了大規(guī)模流水線生產(chǎn)的新技術(shù)，T型車造價僅為 900美元，從 1908年到 1927年，T型車累計銷售了 1500多萬輛，成為歷史上最暢銷和銷量最大的車型。但是，福特認為：“不管你喜歡什么，我的汽車就是黑色的”。通用汽車抓住了消費者需求多樣化的趨勢，開發(fā)了很多款式新穎、更能滿足消費者需求的汽車，受到消費者的熱烈歡迎、導(dǎo)致福特的T型車不得不在 1927年停產(chǎn)。
此后幾十年來，消費者的需求和欲望不斷演進，新技術(shù)不斷取得突破并廣泛應(yīng)用，在市場競爭的牽引下，產(chǎn)品不斷推陳出新，市場不斷細分，產(chǎn)品品種急劇增加；企業(yè)生產(chǎn)模式從少品種大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量；半導(dǎo)體、計算機、通信設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，著名的“摩爾定律”不斷改寫信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)則；日本企業(yè)憑借價廉物美的汽車、電器等產(chǎn)品在全球迅速崛起；企業(yè)在激烈的市場競爭中潮起潮落。到今天. 西方企業(yè)乃至全球企業(yè)都進入了一個市場多元化、產(chǎn)品多樣化、技術(shù)不斷革命的紛繁復(fù)雜的世界。
有意思的是，隨著新產(chǎn)品和新技術(shù)的層出不窮，相對于生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等領(lǐng)域、企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)管理系統(tǒng)的研究一直末引起人們的重視。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品研發(fā)被看做是一門藝術(shù)，即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物：它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發(fā)生的。產(chǎn)品研發(fā)沒有被作為一個過程來進行管理或教導(dǎo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認為，“研發(fā)是不可管理的，管理會阻礙研發(fā)人員的創(chuàng)新行為”。
1990年前. 許多關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的文獻集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認為產(chǎn)品研發(fā)是不可管理的，所能提供的只是一個合適氛圍。然而，事實上，結(jié)構(gòu)化和積極的管理并不一定窒息革新，它們提供各種分界線. 以各自明確的職責(zé)、過程為基礎(chǔ)，更加注重創(chuàng)造力和授權(quán).
20世紀80年代，除羅伯特?庫珀提出的門徑管理 ( Stage-Gate)流程外，其他學(xué)者在研發(fā)管理的理論和方法方面的建樹都很少。而且，在今天看來，門徑管理流程及后來在此基礎(chǔ)上提出的新產(chǎn)品開發(fā) (New Product Development，NPD)模式在系統(tǒng)性和操作性方面都有很大的局限性。例如，門徑管理和NPD 都過于關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)流程，而對產(chǎn)品研發(fā)的其他關(guān)鍵要素，如市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃與研究、研發(fā)績效管理等方面都涉及很少；對如何集成產(chǎn)品研發(fā)管理各個要素卻沒有整體模型和具體的方法，在指導(dǎo)研發(fā)管理實踐上缺乏可行的方法和工具。直到邁克爾?E. 麥克哥拉斯提出了PACE研發(fā)模式，這種情況才有所改觀。后來，IBM 公司于 1995 年左右又在 PACE 的基礎(chǔ)上提出了集成產(chǎn)品研發(fā)(Integrated Product Development，11)D)模式，在研發(fā)管理軟件的體系性和實踐性方面提升了一個新的水平。
以門徑管理、PACE、IPD為代表的研發(fā)管理模式在西方企業(yè)尤其是美國企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，大大促進了企業(yè)研發(fā)管理水平和研發(fā)能力的提升，但由于企業(yè)實踐的滯后，西方企業(yè)在研發(fā)管理方面也不盡如人意。根據(jù)美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會(PDMA)和Booz-Allen & Hamilton Surveys在1998年對美國企業(yè)研發(fā)方面的一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)中：
(1)7個概念只有1個成功；
(2)50%的新產(chǎn)品上市后失敗；
(3)66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品研發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。
即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研發(fā)方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。例如，IBM的研發(fā)投入占收入的比例在1993 年達到 12%，由于硬件毛利的持續(xù)下降，公司不再能支付得起這么高的研發(fā)費用。而且，投入的研發(fā)費用中25%損失掉了，而業(yè)界最佳的損失比例是12%。IBM的產(chǎn)品上市時間也遠遠落后于主要競爭對手。在此背景下，前IBM CEO郭士納大刀闊斧地進行IPD變革，20世紀末讓IBM這頭大象重新跳起舞來。
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