1、缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃
       研發(fā)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景和使命、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略和新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略四個層次。
        國內(nèi)有些企業(yè)--般會有一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展抱負(fù)，但往往過于空洞或流于形式，如“創(chuàng)造一流產(chǎn)品和服務(wù)”、“成為世界級的解決方案提供商”等，由于缺少可執(zhí)行的步驟，無法對公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展形成明確的牽引。
        產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心，恰恰也是企業(yè)經(jīng)常忽略的層次，由于沒有對支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景實現(xiàn)的基本架構(gòu)和核心技術(shù)進行精心策劃和選擇，導(dǎo)致選擇了錯誤的平臺，或者產(chǎn)品平臺過多，或者產(chǎn)品線發(fā)展缺乏平臺的支撐，直接影響了產(chǎn)品的整體成功。由于缺乏平臺 意識、加上受創(chuàng)業(yè)成功影響而滋生對投資的盲目樂觀，導(dǎo)致很多企業(yè)輕率、盲目地進入過多的產(chǎn)品領(lǐng)域，結(jié)果導(dǎo)致嚴(yán)重的投資失敗。
        清華紫光上市后，曾經(jīng)在2000年 1 月創(chuàng)下了達 106元人民幣的股價紀(jì)錄，從股市圈來兩三個億后，清華紫光開始大舉投資，進軍多個行業(yè)  如果在西方企業(yè)，2個多億充其量也就夠一個中型產(chǎn)品研發(fā)項目之用，但清華紫光卻投資于 10多個行業(yè)，失敗也就可想而知。
        進入了太多的產(chǎn)品領(lǐng)域或產(chǎn)品線、追求更大的規(guī)模，可以說是許多中國企業(yè)很容易犯的毛病，這方面造成的危害之大和浪費之多都是驚人的。在產(chǎn)品線劃分上往往也不得法，要么過粗，要么過細。對產(chǎn)品線如何發(fā)展，如何競爭沒有進行系統(tǒng)分析，缺乏明確日標(biāo)、競爭戰(zhàn)略和可行的行動計劃，“試一試”、“也許行”的心態(tài)十分明顯。
        很大一部分中國企業(yè)是機會主義者，他們往往過于關(guān)注單個產(chǎn)品的開發(fā)，缺乏平臺化、系列化地規(guī)劃產(chǎn)品。由于缺乏前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)失去了明確的線路圖，產(chǎn)品研發(fā)人員無章可循，他們在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品. 其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線，技術(shù)不能重用，盡管很多企業(yè)也在制定產(chǎn)品研發(fā)路線規(guī)劃。但該規(guī)劃在執(zhí)行中多半流于形式、實際的產(chǎn)品研發(fā)依然是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果。
        企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，因此往往方向不明或錯失良機。曾經(jīng)有一個企業(yè)企圖在短時間內(nèi)把所有新產(chǎn)品都要做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而自己不具備充足的資源，期望開發(fā)的產(chǎn)品無法及時投入市場，而且即使開發(fā)出來了，也是質(zhì)量比較低下，有的試銷期就收場了，反而錯失了市場機會，浪費了研發(fā)投資。
        針對恒基偉業(yè)的典型案例，一位專業(yè)人士認(rèn)為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望在掌上電腦、智能手機、“記易寶”、行業(yè)成用等方面都取得成功，結(jié)果哪個方面都末做好，這就是缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃所導(dǎo)致的惡果。

2、 未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念
        近年來，中國企業(yè)對研發(fā)無疑越來越重視了，對產(chǎn)品創(chuàng)新、核心技術(shù)、研發(fā)隊伍的重要性也有了進一步的認(rèn)識，但整體上還沒有形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)管理理念：中國企業(yè)普遍存在重技術(shù)、輕管理的傾向，在一個對國內(nèi) 100家高科技企業(yè)的調(diào)查報告中，了解到企業(yè)對市場需求的重視程度是最高的，其次是技術(shù)人才。這說明國內(nèi)高科技企業(yè)的自主創(chuàng)新處在初級階段，對研發(fā)規(guī)律沒有一個正確認(rèn)識，片面強調(diào)技術(shù)人才的重要性，沒有認(rèn)識到管理控制才是企業(yè)研發(fā)保持持續(xù)競爭力的關(guān)鍵。在很多企業(yè)高層看來，產(chǎn)品創(chuàng)新大多數(shù)情況下依然是天才和靈感的結(jié)合，只要給研發(fā)人員一筆錢，給他們--個寬松的環(huán)境，他們就會創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，甚至認(rèn)為對產(chǎn)品研發(fā)過程規(guī)范化后會約束研發(fā)人員的創(chuàng)造力。（和諧萬維研發(fā)管理軟件網(wǎng)）
        在絕大多數(shù)企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事情，而沒有被看做一項各部門的綜合性活動；很多企業(yè)的研發(fā)主要是技術(shù)驅(qū)動和銷售驅(qū)動的，而不是市場驅(qū)動的研發(fā)；盡管很多企業(yè)認(rèn)識到產(chǎn)品研發(fā)是一個投入產(chǎn)出的過程，但并沒有對產(chǎn)品研發(fā)實施有效的投資規(guī)劃、投資評審和投資管理，導(dǎo)致大量研發(fā)投資浪費，一方面削弱了企業(yè)持續(xù)進行研發(fā)投資的積極性，另一方面對研發(fā)團隊的士氣帶來了不良影響；甚至還有的企業(yè)盲目地認(rèn)為自己的研發(fā)管理水平已經(jīng)很高了。
        研發(fā)理念的落后集中體現(xiàn)在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，即企業(yè)的董事長、CEO/總裁、總經(jīng)理身上。應(yīng)該說，絕大多數(shù)的企業(yè)老總對研發(fā)是重視的，至少已經(jīng)開始重視，但對研發(fā)的理解還停留在樸素的認(rèn)知上，熱衷于國學(xué)和理念，一談到組織、流程、制度、模板，這些老總認(rèn)為太細節(jié)了，那是研發(fā)人員自己的事情，對流程建設(shè)也不太熱心，沒有形成現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)的整體管理思想。豈不知道，在深圳華為技術(shù)有限公司有一個概念，高層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)道家. 大道無為，領(lǐng)導(dǎo)重要的一個職責(zé)是建立研發(fā)管理體系，在任正非的言語中，經(jīng)常可以聽到管理的具體術(shù)語、如“讓聽到炮聲的人來做決策”，而不僅僅是一些孔子、孟子的哲學(xué)思想。


3、在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審
        缺乏從業(yè)務(wù)和投資的角度去看待產(chǎn)品研發(fā)，在研發(fā)管理中沒有體現(xiàn)投資的理念。沒有在前期進行產(chǎn)品規(guī)劃和投資組合分析，并且在產(chǎn)品研發(fā)過程中沒有形成決策評審的機制，出現(xiàn)了--個怪現(xiàn)象：在企業(yè)中產(chǎn)品只要立項，就一定要開發(fā)出來，要死也要到市場上去死，沒有及時砍掉已經(jīng)沒有前途的產(chǎn)品研發(fā)項目，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)資金的巨大浪費。
        國內(nèi)企業(yè)研發(fā)主管普遍提到資源不足的問題，與沒有做好及時、有效的投資決策評審有直接的關(guān)系。在過程中砍掉沒有前景的項目，將資源投入到能贏利的項目中，是通過決策評審實現(xiàn)的。

4、不規(guī)范、不一致、接力式、串行的產(chǎn)品研發(fā)流程
        中國企業(yè)一個比較典型的特征是雖然通過了 ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，但該標(biāo)準(zhǔn)往往束之高閣，自己的實際運作往往是另外一套，成為“兩層皮”。為了迎接外部審計，又往往通過補文檔的形式應(yīng)付外部審計。在我們接觸的 100多家企業(yè)中，僅有不到 10%的企業(yè)能按公司的ISO 9000體系文件嚴(yán)格執(zhí)行。
        很多企業(yè)制定了產(chǎn)品研發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程 (如硬件開發(fā)流程、測試流程)的集合，而缺乏一個聯(lián)合所有功能部門的集成的總體流程，這就像作戰(zhàn)時只有陸軍方案、海軍方案、空軍方案，而缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項目組在如何開展工作、各部門如何參與到產(chǎn)品研發(fā)過程等方面缺乏統(tǒng)一部署和安排。我們在企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些通過CMMI認(rèn)證的企業(yè)，他們的程序往往是按各個過程域來編寫的，缺少一個將各過程域關(guān)聯(lián)起來的總體研發(fā)流程圖。
        流程層次不清、不規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等問題在國內(nèi)有些企業(yè)也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機制不完善，產(chǎn)品研發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品研發(fā)的初期，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門都很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題；產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性、目標(biāo)成本等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)后期要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的缺陷，如可生產(chǎn)性問題、可安裝問題等，甚至要重新設(shè)計，多次試生產(chǎn)，延長了研發(fā)周期。

5、功能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)同
        產(chǎn)品研發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有功能部門的參與，正是因為所有功能部門都參與到產(chǎn)品研發(fā)過程中，所以帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有國內(nèi)企業(yè)，不管它們在組織方式上是采用項目結(jié)構(gòu)、功能結(jié)構(gòu)還是輕度矩陣結(jié)構(gòu)。
        首先，各部門對產(chǎn)品研發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如，技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)人中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品研發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作 困難的根源之一，更有甚者，產(chǎn)品研發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事情，其他部門只是義務(wù)配合 一下，只是幫助研發(fā)部門做事情，這與產(chǎn)品研發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠了。
        其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制：絕大多數(shù)企業(yè)都會采用項目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更像一個行政管理人員、記錄人員或協(xié)調(diào)人員，而不是項目領(lǐng)導(dǎo)者；項目組不是真正的跨部門團隊，大多數(shù)項目組僅僅是由研發(fā)部門人員組成的；功能部門經(jīng)理所擁有的權(quán)力和責(zé)任比項目經(jīng)理大得多，責(zé)任劃分模糊；項目成員對功能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠誠度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為??????”“工程部的看法是??????”“生產(chǎn)部覺得??????”我們曾經(jīng)在一家中國企做訪談時，該企業(yè)的一位中層管理者告訴我：‘我們企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，各部門首先表態(tài)不是他們部門的原因，首先把自己都門洗白。”另外，跨部門協(xié)作的障礙來自文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

6、項目管理薄弱 (包括進度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等)
        盡管項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)普及，但由于相配套的組織機制.業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性比較差。例如，總體進度計劃缺乏完整性，得不到及時修正；因為功能部門各自制定進度表，進展情況得不到及時匯報；計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰 (如客戶需求描述模糊不清)、不完整 (如缺少可靠性需求、可維護性需求)；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)、執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式，過程審計更是從來沒有實施過。企業(yè)要想實施有效的項目管理方式，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、實行矩陣管理模式的考核方式是必需的。

7、 缺乏公共構(gòu)件模塊及經(jīng)驗教訓(xùn)的積累和共享機制
        不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化來共草。在這方面，國內(nèi)許多高科技企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的，而一些傳統(tǒng)機械行業(yè)做得相對好些。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
        模塊化設(shè)計不足，公共構(gòu)件模塊 (CBB)積累和共享不足。一個產(chǎn)品研發(fā)過程中形成的優(yōu)勢模塊不能集成或復(fù)用到其他產(chǎn)品研發(fā)中，增加了額外的開發(fā)工作量和成木，企業(yè)在沒有規(guī)范研發(fā)流程的情況下、各個開發(fā)人員獨立開展工作，文檔管理松散或幾乎沒有歸檔的文檔。其他項目組成員或后續(xù)進入公司的人員無法通過歸檔的文檔或經(jīng)驗總結(jié)來了解以往開發(fā)中的經(jīng)駿及失敗之處，經(jīng)驗無法傳承，以前犯過的錯誤一犯再犯。

8、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制，不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)
        產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)開發(fā)混為一談，大量技術(shù)問題要在產(chǎn)品研發(fā)過程中解決，給產(chǎn)品研發(fā)帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險，經(jīng)常直接影響到產(chǎn)品的成功。例如，有家企業(yè)由于技術(shù)原因?qū)е马椖恐兄拐紗�動產(chǎn)品研發(fā)項目的一半以上。談到技術(shù)，我們首先想到的是大部分國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)，在不知不覺中侵犯了其他企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán), 連續(xù)兩屆 (2007年、2008年)德國的CEBIT會議上，中國部分企業(yè)被德國海關(guān)和知識產(chǎn)權(quán)人員查封就是有力的證據(jù)。
        但更為突出的問題是，國內(nèi)企業(yè)對支持產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性建設(shè)，國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)10 多年時間，但每一代產(chǎn)品研發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定、可靠和推向市場的時間。

9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)團隊的職業(yè)化素質(zhì)有待提高
        國內(nèi)企業(yè)對研發(fā)人才的培養(yǎng)機制也是不足的。典型的問題包括：缺乏技術(shù)發(fā)展通道. 導(dǎo)致優(yōu)秀的技術(shù)人才非得往管理通道去擠，無法成為技術(shù)專家；從技術(shù)走向管理的人員，以往積累的技術(shù)經(jīng)驗在管理崗位上得不到充分發(fā)揮，甚至有時因為技術(shù)積累影響了作為管理者的決策，導(dǎo)致總是從技術(shù)角度考慮問題；對產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理關(guān)鍵人才培養(yǎng)不足，缺乏能夠?qū)ο到y(tǒng)方案進行綜合設(shè)計、對項目整體運作進行整體管理的人員，導(dǎo)致方案的有效性降低以及項目運作結(jié)果與目標(biāo)相去甚遠：新員工進入公司后，沒有人管、在缺少現(xiàn)有文檔可以參考的情況下，無法快速了解公司現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)，也無法結(jié)合公司經(jīng)驗及老員工的經(jīng)驗快速進入新項目的開發(fā)，致使新員工成長緩慢、工作熱情消退，造成公司寶貴的研發(fā)人力資源的嚴(yán)重浪費。
        研發(fā)人員的職業(yè)化素養(yǎng)不高，作為研發(fā)人員，良好的開發(fā)習(xí)慣是保證開發(fā)結(jié)果可分享、可傳承的基礎(chǔ)。而大量的開發(fā)人員并沒有良好的開發(fā)習(xí)慣，他們喜歡做“英雄”和“牛人”，眾多開發(fā)工作以自己的理解和認(rèn)識為基礎(chǔ)開展，導(dǎo)致內(nèi)部交流不暢。在職業(yè)通道不明確的情況下，開發(fā)人員會極力尋求自己在管理通道上的機會，在產(chǎn)品研發(fā)方面產(chǎn)生懈怠，技術(shù)積累提升受到影響。

10、 缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施
        如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源都在推行績效管理方案時，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以的，但考得不好，會起反作用。誰來負(fù)責(zé)？”研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性使對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價是比較困難的。例如，考核計劃的完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人越辛苦，他們的考核卻越低，這不是“鞭打快牛”嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，由于缺少項目的分類，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。
        在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考核也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或兩個以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對開發(fā)人員進行考核，這些問題難以讓人理出頭緒。
        績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，研發(fā)人員的薪酬就靠拍腦袋了。于是，薪酬機制引起更多的不滿，在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看做靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員能力提高等長期的危害，對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機會、技術(shù)成長、認(rèn)可、溝通、榮譽非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視。
        在有些企業(yè)中，關(guān)鍵績效指標(biāo) ( KPT )只是針對功能部門設(shè)置的，沒有對業(yè)務(wù)團隊設(shè)置。按照部門進行考核，最后的結(jié)果是越考核，部門溝通與協(xié)同的阻力越大，“部門墻”越厚。
        與以上案例企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對比的是，華為、中興、聯(lián)想、海信、方太、邁瑞等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品研發(fā) (IPD)的實施，形成了世界級的研發(fā)能力，2003年3月，美國3COM公司 CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：“在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力”。正是依靠世界級的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破，在企業(yè)創(chuàng)立短短的 20 多年時間，銷售額突破千億元人民幣、成為世界級500強企業(yè)的一員。
        那么，IBM、華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗值得借鑒？換言之，如何建立高效的研發(fā)體系？

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